【CPP114】訊：

斯道拉恩索中國區(qū)總裁宋望球先生

  作為斯道拉恩索來講，最近這幾年應(yīng)該是我們轉(zhuǎn)型變革和創(chuàng)新非常集中的幾年。說到變革不可避免要談一下我們剛剛卸任的集團(tuán)的首席執(zhí)行官康佑坤先生，他是在2007年4月份正式空降到斯道拉恩索，今年正式卸任。這七年對于斯道拉恩索來講，在我們700年歷史長河里是非常短暫的。但是在企業(yè)變革的角度，是非常不平凡的七年。當(dāng)初作為新的CEO，我們康總沒有在這個行業(yè)里做過一天，他在來我們公司之前是擔(dān)任菲利普集團(tuán)全球健康與醫(yī)療事業(yè)的CEO，斯道拉恩索集團(tuán)董事會任命行業(yè)以外的人作為企業(yè)的負(fù)責(zé)人，也是有其良苦用心的。當(dāng)時我們意識到我們的企業(yè)在經(jīng)營環(huán)境方面遇到了非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，對于我們的企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營各方面帶來了一個非常深刻的變革。康總來的第一件事就是把我們集團(tuán)在北美的200多萬噸的造紙資產(chǎn)在2008年的夏天出售，這個時機(jī)掌握得非常好。大家記得2008年9月份開始一場席卷全球的經(jīng)濟(jì)金融風(fēng)暴，我們在此之前完成了這樣一個重大的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓，讓整個公司的變革步伐加快。之后又有一個企業(yè)文化的變革，董事會和CEO的愿望是希望，整個集團(tuán)的每位員工從上到下都應(yīng)該意識到，商業(yè)環(huán)境給我們帶來的變化和挑戰(zhàn)，我們每一個員工應(yīng)該參與應(yīng)對這場變化和挑戰(zhàn)的過程當(dāng)中，通過自己的努力和智慧來走上創(chuàng)新之路。應(yīng)該說，整個過程還是取得了一定的成績，盡管目前我們還是有四個主要的事業(yè)部，但是這四個事業(yè)部的職能有非常大的變化。


  傳統(tǒng)的造紙業(yè)務(wù)的主要功能是不斷增加自己的競爭力，為集團(tuán)提供強(qiáng)大的現(xiàn)金流，為集團(tuán)其他項目的投資進(jìn)行造血，但是我們不會再在這個領(lǐng)域有新的投資，另外三個領(lǐng)域包括可再生的包裝，高附加值的深加工的木材，還有有充分競爭力和可持續(xù)發(fā)展的凝聚力作為原料的生物質(zhì)材料的事業(yè)部，這三個事業(yè)部是我們企業(yè)集團(tuán)確定的長久的發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展，近期我們的投資也是集中在這三個事業(yè)部。到目前為止，我們的造紙業(yè)務(wù)從營業(yè)額占到60%以上，現(xiàn)在只占到集團(tuán)的1/3，集團(tuán)所有的營運貢獻(xiàn)85%，現(xiàn)在是從包裝、木材、可再生材料三個事業(yè)部來實現(xiàn)的。所以，這幾年我們整個集團(tuán)的戰(zhàn)略布局和轉(zhuǎn)型發(fā)生了非常大的變化。在這幾年當(dāng)中，我們一方面削減自己在造紙方面的產(chǎn)能，另一方面我們沒有停止發(fā)展的腳步，我們完成了幾個大的項目，包括我們在中國的包裝并購，在美國做的生物質(zhì)材料的并購項目，所以說轉(zhuǎn)型是一邊做減法一邊做加法。


  當(dāng)然在中國做包裝我們還是新兵，還在學(xué)習(xí)，雖然我們集團(tuán)在歐洲有40幾家包裝廠，在中國我們還是剛剛起步。


  (本文摘自斯道拉恩索中國區(qū)總裁宋望球先生在《第七屆中國紙業(yè)發(fā)展論壇》上的講話)