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數(shù)字化浪潮下 膠片三品牌緣何冰火兩重天
2012-04-10 09:26 來(lái)源：中國(guó)經(jīng)濟(jì)網(wǎng) 責(zé)編：王岑
- 摘要：
- 數(shù)碼相機(jī)引發(fā)的革命，將膠片相機(jī)和拍照用的膠卷送進(jìn)了古董店。膠片時(shí)代風(fēng)靡一時(shí)的大品牌：柯達(dá)、富士、樂凱曾經(jīng)主宰全球影像市場(chǎng)，進(jìn)入數(shù)碼時(shí)代后，紛紛被迫轉(zhuǎn)型，尋找出路。
【CPP114】訊：數(shù)碼相機(jī)引發(fā)的革命，將膠片相機(jī)和拍照用的膠卷送進(jìn)了古董店。膠片時(shí)代風(fēng)靡一時(shí)的大品牌：柯達(dá)、富士、樂凱曾經(jīng)主宰全球影像市場(chǎng)，進(jìn)入數(shù)碼時(shí)代后，紛紛被迫轉(zhuǎn)型，尋找出路。
對(duì)于百年老店柯達(dá)來(lái)說，輝煌走到了盡頭，柯達(dá)股價(jià)在過去一年累計(jì)下跌了88%，不得不申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)；本土的樂凱則選擇轉(zhuǎn)型做光學(xué)薄膜，最終收編中國(guó)航天科技集團(tuán)麾下。而作為長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，富士卻在逆境中堅(jiān)挺，在柯達(dá)市值萎縮到2.2億美元的同時(shí)，富士以126億美元的價(jià)值傲視同行。
數(shù)字化浪潮翻涌，有的公司站在潮頭，有的沉入海底。同樣是傳統(tǒng)膠片廠商，同樣遭受數(shù)字影像沖擊，為何柯達(dá)與富士、樂凱走出了兩條完全相反的軌跡，呈現(xiàn)出冰火兩重天的命運(yùn)？
柯達(dá)：固守利潤(rùn)毀基業(yè)
從過于專注，到過于分散，又到過于單一，戰(zhàn)略搖擺不定;傳統(tǒng)的膠片核心技術(shù)沒有得到很好的延伸，已有的數(shù)碼技術(shù)又沒有得到很好的商業(yè)化應(yīng)用；品牌建設(shè)上，沒有未雨綢繆，改變消費(fèi)者的品牌認(rèn)知。
對(duì)于柯達(dá)的倒下，外界普遍認(rèn)為，是傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)的巨大成功，讓柯達(dá)沒有迅速適應(yīng)市場(chǎng)需求和產(chǎn)業(yè)變遷做出調(diào)整。
在彩色膠片業(yè)務(wù)以每年25%的速度迅速下滑時(shí)，柯達(dá)的決策者依舊將重心放在傳統(tǒng)膠片上。甚至在決定向數(shù)碼領(lǐng)域轉(zhuǎn)型之后的2003年10月，柯達(dá)還與樂凱達(dá)成了一項(xiàng)為期20年的合作協(xié)議，以換取樂凱膠片20%的股份。
“數(shù)碼業(yè)務(wù)的利潤(rùn)很低，有的人說‘像刮胡刀片那樣薄’。”柯達(dá)公司全球副總裁葉鶯2005年在接受媒體采訪時(shí)說。投入1美元在膠片上面就能產(chǎn)生70美分的利潤(rùn)，而投入到數(shù)碼影像上則最多產(chǎn)生5美分，精明的商人不應(yīng)著急轉(zhuǎn)型，而這正是柯達(dá)決策者所想的。
作為一個(gè)在傳統(tǒng)膠片業(yè)占絕對(duì)份額的公司，柯達(dá)的決策者們并不希望新興的數(shù)碼技術(shù)過快地影響現(xiàn)有的膠片業(yè)務(wù)�？逻_(dá)希望在高端壟斷數(shù)碼相機(jī)的技術(shù)，但卻不積極推廣這些技術(shù)，從而達(dá)到延緩數(shù)碼相機(jī)發(fā)展速度的目的，從而使自己繼續(xù)在這一準(zhǔn)壟斷行業(yè)里賺取豐厚的利潤(rùn)。
這無(wú)疑是犯下了一個(gè)掩耳盜鈴式的錯(cuò)誤，數(shù)碼技術(shù)的發(fā)展大大超出了預(yù)估。2000年至2003年柯達(dá)利潤(rùn)報(bào)告顯示，柯達(dá)傳統(tǒng)影像部門的銷售利潤(rùn)從2000年的143億美元銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達(dá)到了71%。此時(shí)，柯達(dá)才意識(shí)到，傳統(tǒng)膠片的輝煌時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。
2003年9月柯達(dá)宣布公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)將從傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)向數(shù)碼領(lǐng)域轉(zhuǎn)移，并且今后將不再向傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)進(jìn)行任何重大的長(zhǎng)期投資。柯達(dá)希望利用數(shù)碼技術(shù)的力量將公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展到一系列商業(yè)領(lǐng)域，形成一個(gè)多元化的公司業(yè)務(wù)范圍。隨后柯達(dá)展開了大規(guī)模的并購(gòu)。
此時(shí)柯達(dá)的轉(zhuǎn)型決心不可謂不堅(jiān)決，其動(dòng)作不可謂不迅速，在數(shù)碼領(lǐng)域幾乎是全方位投入。2005年，柯達(dá)數(shù)碼業(yè)務(wù)首次超過公司總收入的一半以上，其數(shù)碼相機(jī)銷量升至全球第三位。但顯然，柯達(dá)并沒有為如此重大的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備好條件。在技術(shù)支撐上，雖然柯達(dá)在數(shù)碼成像技術(shù)上擁有一批高質(zhì)量的專利，卻不太擅長(zhǎng)轉(zhuǎn)化應(yīng)用，在商品化方面頗為糟糕。重要的是，柯達(dá)并不像富士一樣，在自身原有核心技術(shù)基礎(chǔ)上延伸研究，拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而是通過并購(gòu)進(jìn)入新的領(lǐng)域，柯達(dá)不能提供強(qiáng)有力的技術(shù)支撐。在品牌形象上，在大多數(shù)消費(fèi)者眼中，柯達(dá)與膠卷之間幾乎被畫上等號(hào)。如何擺脫舊有品牌形象的束縛問題，柯達(dá)一直沒有更好的辦法。因此當(dāng)柯達(dá)宣布轉(zhuǎn)型后，外界對(duì)柯達(dá)固有的印象并未改變，這就決定了柯達(dá)在新的領(lǐng)域難以“上手”，無(wú)法為市場(chǎng)很快接受。
很快，轉(zhuǎn)型的艱難讓柯達(dá)的決策者們意識(shí)到，業(yè)務(wù)分散、競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)等諸多問題是阻礙柯達(dá)轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。為壓縮成本，柯達(dá)“斷臂求存”，選擇一系列的瘦身運(yùn)動(dòng)，不僅分拆業(yè)務(wù)，甚至將原來(lái)的四大業(yè)務(wù)之一的醫(yī)療成像部門出售，以減少債務(wù)集中力量于數(shù)字印刷領(lǐng)域。
從一項(xiàng)利潤(rùn)豐厚且能有效地帶動(dòng)產(chǎn)品銷售的生意中抽身，轉(zhuǎn)而投入到一項(xiàng)“盈利難度非常大”的行當(dāng)，柯達(dá)的前景更加微妙。“僅靠數(shù)碼公司是不足以支撐這么大一家企業(yè)。”富士膠片集團(tuán)CEO古森重隆這樣評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
對(duì)于百年老店柯達(dá)來(lái)說，輝煌走到了盡頭，柯達(dá)股價(jià)在過去一年累計(jì)下跌了88%，不得不申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)；本土的樂凱則選擇轉(zhuǎn)型做光學(xué)薄膜，最終收編中國(guó)航天科技集團(tuán)麾下。而作為長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，富士卻在逆境中堅(jiān)挺，在柯達(dá)市值萎縮到2.2億美元的同時(shí)，富士以126億美元的價(jià)值傲視同行。
數(shù)字化浪潮翻涌，有的公司站在潮頭，有的沉入海底。同樣是傳統(tǒng)膠片廠商，同樣遭受數(shù)字影像沖擊，為何柯達(dá)與富士、樂凱走出了兩條完全相反的軌跡，呈現(xiàn)出冰火兩重天的命運(yùn)？
柯達(dá)：固守利潤(rùn)毀基業(yè)
從過于專注，到過于分散，又到過于單一，戰(zhàn)略搖擺不定;傳統(tǒng)的膠片核心技術(shù)沒有得到很好的延伸，已有的數(shù)碼技術(shù)又沒有得到很好的商業(yè)化應(yīng)用；品牌建設(shè)上，沒有未雨綢繆，改變消費(fèi)者的品牌認(rèn)知。
對(duì)于柯達(dá)的倒下，外界普遍認(rèn)為，是傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)的巨大成功，讓柯達(dá)沒有迅速適應(yīng)市場(chǎng)需求和產(chǎn)業(yè)變遷做出調(diào)整。
在彩色膠片業(yè)務(wù)以每年25%的速度迅速下滑時(shí)，柯達(dá)的決策者依舊將重心放在傳統(tǒng)膠片上。甚至在決定向數(shù)碼領(lǐng)域轉(zhuǎn)型之后的2003年10月，柯達(dá)還與樂凱達(dá)成了一項(xiàng)為期20年的合作協(xié)議，以換取樂凱膠片20%的股份。
“數(shù)碼業(yè)務(wù)的利潤(rùn)很低，有的人說‘像刮胡刀片那樣薄’。”柯達(dá)公司全球副總裁葉鶯2005年在接受媒體采訪時(shí)說。投入1美元在膠片上面就能產(chǎn)生70美分的利潤(rùn)，而投入到數(shù)碼影像上則最多產(chǎn)生5美分，精明的商人不應(yīng)著急轉(zhuǎn)型，而這正是柯達(dá)決策者所想的。
作為一個(gè)在傳統(tǒng)膠片業(yè)占絕對(duì)份額的公司，柯達(dá)的決策者們并不希望新興的數(shù)碼技術(shù)過快地影響現(xiàn)有的膠片業(yè)務(wù)�？逻_(dá)希望在高端壟斷數(shù)碼相機(jī)的技術(shù)，但卻不積極推廣這些技術(shù)，從而達(dá)到延緩數(shù)碼相機(jī)發(fā)展速度的目的，從而使自己繼續(xù)在這一準(zhǔn)壟斷行業(yè)里賺取豐厚的利潤(rùn)。
這無(wú)疑是犯下了一個(gè)掩耳盜鈴式的錯(cuò)誤，數(shù)碼技術(shù)的發(fā)展大大超出了預(yù)估。2000年至2003年柯達(dá)利潤(rùn)報(bào)告顯示，柯達(dá)傳統(tǒng)影像部門的銷售利潤(rùn)從2000年的143億美元銳減至2003年的41.8億美元，跌幅達(dá)到了71%。此時(shí)，柯達(dá)才意識(shí)到，傳統(tǒng)膠片的輝煌時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。
2003年9月柯達(dá)宣布公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)將從傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)向數(shù)碼領(lǐng)域轉(zhuǎn)移，并且今后將不再向傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)進(jìn)行任何重大的長(zhǎng)期投資。柯達(dá)希望利用數(shù)碼技術(shù)的力量將公司業(yè)務(wù)擴(kuò)展到一系列商業(yè)領(lǐng)域，形成一個(gè)多元化的公司業(yè)務(wù)范圍。隨后柯達(dá)展開了大規(guī)模的并購(gòu)。
此時(shí)柯達(dá)的轉(zhuǎn)型決心不可謂不堅(jiān)決，其動(dòng)作不可謂不迅速，在數(shù)碼領(lǐng)域幾乎是全方位投入。2005年，柯達(dá)數(shù)碼業(yè)務(wù)首次超過公司總收入的一半以上，其數(shù)碼相機(jī)銷量升至全球第三位。但顯然，柯達(dá)并沒有為如此重大的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備好條件。在技術(shù)支撐上，雖然柯達(dá)在數(shù)碼成像技術(shù)上擁有一批高質(zhì)量的專利，卻不太擅長(zhǎng)轉(zhuǎn)化應(yīng)用，在商品化方面頗為糟糕。重要的是，柯達(dá)并不像富士一樣，在自身原有核心技術(shù)基礎(chǔ)上延伸研究，拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而是通過并購(gòu)進(jìn)入新的領(lǐng)域，柯達(dá)不能提供強(qiáng)有力的技術(shù)支撐。在品牌形象上，在大多數(shù)消費(fèi)者眼中，柯達(dá)與膠卷之間幾乎被畫上等號(hào)。如何擺脫舊有品牌形象的束縛問題，柯達(dá)一直沒有更好的辦法。因此當(dāng)柯達(dá)宣布轉(zhuǎn)型后，外界對(duì)柯達(dá)固有的印象并未改變，這就決定了柯達(dá)在新的領(lǐng)域難以“上手”，無(wú)法為市場(chǎng)很快接受。
很快，轉(zhuǎn)型的艱難讓柯達(dá)的決策者們意識(shí)到，業(yè)務(wù)分散、競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)等諸多問題是阻礙柯達(dá)轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。為壓縮成本，柯達(dá)“斷臂求存”，選擇一系列的瘦身運(yùn)動(dòng)，不僅分拆業(yè)務(wù)，甚至將原來(lái)的四大業(yè)務(wù)之一的醫(yī)療成像部門出售，以減少債務(wù)集中力量于數(shù)字印刷領(lǐng)域。
從一項(xiàng)利潤(rùn)豐厚且能有效地帶動(dòng)產(chǎn)品銷售的生意中抽身，轉(zhuǎn)而投入到一項(xiàng)“盈利難度非常大”的行當(dāng)，柯達(dá)的前景更加微妙。“僅靠數(shù)碼公司是不足以支撐這么大一家企業(yè)。”富士膠片集團(tuán)CEO古森重隆這樣評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
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