7到10元一包，幾乎是同規(guī)格“安爾樂”的兩倍，但時(shí)尚的形象還是讓“七度空間”贏得女人心。通過陪同購買的方法調(diào)研后，恒安發(fā)現(xiàn)很多年輕白領(lǐng)也喜歡七度空間。“我們覺得不必把目標(biāo)消費(fèi)群體局限在‘少女’上。”許自淡說。衛(wèi)生巾發(fā)展部將這個(gè)品牌的定位調(diào)整為“一切心態(tài)年輕的女性”。

　　
　　為了應(yīng)和這次改變，2007年恒安推出了“七度空間—優(yōu)雅系列”，在面料表層添加精油精華，包裝的設(shè)計(jì)風(fēng)格上比“少女系列”更為成熟和沉穩(wěn)，除了QQ以外增加了一些具有時(shí)尚氣息的平面媒體做投放。到2009年，“七度空間”成為整個(gè)恒安集團(tuán)利潤貢獻(xiàn)最高的子品牌。

　　
　　同時(shí)，衛(wèi)生巾發(fā)展部對安爾樂、安樂進(jìn)行了重新定位：“安爾樂”主打功能牌，陸續(xù)推出藍(lán)芯、防側(cè)漏等功能型衛(wèi)生巾，價(jià)格穩(wěn)定在中端;而“安樂”則走量，通過做深渠道穩(wěn)住在大量中小城市乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)的市場地位。

　　
　　如今，許連捷坐在他那從1998年上市以來就沒再裝修過、陳設(shè)頗具舊貨市場風(fēng)格的辦公室里，思索著恒安未來的方向。

　　
　　寶潔是恒安的一個(gè)榜樣。起碼在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面，恒安正在接近這家國際頂級(jí)家用消費(fèi)品生產(chǎn)商。在紙品和衛(wèi)生巾等最具優(yōu)勢的品類之外，恒安旗下也有“美媛春”等日化品牌。

　　
　　2008年，恒安收購了福建親親食品51%的股份，這讓它在產(chǎn)品品類方面與寶潔的距離又近了一步—后者旗下也有一個(gè)零食品牌“品客”，并且親親現(xiàn)在仍在為品客代工。許連捷認(rèn)為，親親可以共享恒安其它品類的物流、供應(yīng)鏈分銷網(wǎng)絡(luò)以及品牌管理，從而取得協(xié)同效應(yīng)。在恒安2009年中報(bào)中，恒安表示未來要將零食業(yè)務(wù)發(fā)展成為繼紙品、衛(wèi)生巾、紙尿布之外的第四大業(yè)務(wù)。

　　
　　2009年夏天，紙巾的熱銷對恒安的供給提出嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，在產(chǎn)能不足的情況下，恒安嘗試將一部分生產(chǎn)外包給五月花等企業(yè)。

　　“OEM有利于轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)和繼續(xù)降低成本。”更重要的是，這離許連捷心目中的“中國寶潔”又近了一步。

　　
　　恒安的變革

　　
　　1、銷售體系變革

　　
　　從1996年開始，恒安銷售規(guī)模長達(dá)6年徘徊于10億元

　
　　以生產(chǎn)為導(dǎo)向;各地銷售分公司彼此獨(dú)立、資源無法共享、銷售人員數(shù)量龐大但管理松散，效率低下;渠道不夠深入

　　
　　產(chǎn)銷分離，將生產(chǎn)和銷售組成單獨(dú)部門，由集團(tuán)來管理

　　
　　規(guī)范銷售工作流程，確立細(xì)項(xiàng)指標(biāo)，考核每個(gè)人業(yè)績

　　
　　引進(jìn)外來人才組成“市場執(zhí)行小組”，指導(dǎo)銷售人員

　　
　　強(qiáng)勢分銷，不放過任何銷售資源

　　
　　為經(jīng)銷商制定增長目標(biāo)，減少銷售員與渠道的中間環(huán)節(jié)

　　
　　2、改造流水線

　　
　　包裝生產(chǎn)流水線無秩序、無效率

　　
　　選擇效率最低的衛(wèi)生巾包裝流水線

　　
　　打造標(biāo)桿線，重新布局，刪除無效動(dòng)作，增加自動(dòng)化比例

　　
　　“標(biāo)桿線”模式推廣到85%以上的同類型流水線上

　　
　　改造后的同類流水線比原先多產(chǎn)出了17萬元/月的效益;總節(jié)約人力26名，總提升效益達(dá)270余萬元/年