數(shù)據(jù)信息流從后端到前端本來應(yīng)該是一個滾動和循環(huán)的過程，但在恒安，它卻是被阻斷的：信息被分散在集團(tuán)財務(wù)、總部物流倉儲、商貿(mào)銷售管理三個不同系統(tǒng)中;生產(chǎn)、銷售計劃又由三個彼此之間完全獨(dú)立的品類發(fā)展部來經(jīng)手，回饋到后臺的數(shù)據(jù)常常無法對應(yīng)。

　　而前端銷售的標(biāo)準(zhǔn)化盡管已經(jīng)走在前列，但也尚未完善，許多細(xì)項的成本、周期指標(biāo)暫未列入考核范圍。品類發(fā)展部無法提供精準(zhǔn)的計劃，這就是斷貨發(fā)生的原因。

　　更要命的是，作為一家快速消費(fèi)品公司，恒安的供應(yīng)鏈反應(yīng)遲鈍—大宗原材料的價格常常間隔好幾個月才更新一次;分屬不同品類發(fā)展部的地方采購人員沒有決策權(quán)，要層層向上匯報。而以恒安集團(tuán)這樣大的采購規(guī)模，卻因為各品類的采購分頭作戰(zhàn)而始終沒有帶來任何議價優(yōu)勢。

　　因此恒安只能通過較高的產(chǎn)品庫存水平來保障前端銷售，而這么做的成本非常高。在一次接受采訪時，首席運(yùn)營官程勇說：“目前恒安集團(tuán)的資金尚能支持這種高庫存生產(chǎn)模式，但是如果營業(yè)額增長到100億元以上呢?”更何況，這一次許連捷所希望的是，在未來的5年內(nèi)，做到200億元的規(guī)模。

　　2007年，恒安與 用友軟件開始合作開發(fā)內(nèi)部信息系統(tǒng)，經(jīng)過兩年的建設(shè)，以用友NC系統(tǒng)為管理支撐架構(gòu)的IT系統(tǒng)已經(jīng)支持集團(tuán)化采購的條件。許連捷覺得恒安可以放手一搏了，于是做出了2008年9月1日停止采購的決定。

　　但是緊張的采購人員顯然把9月1日當(dāng)成了“2012”，在這天到來之前的半月內(nèi)紛紛加緊下訂單，但這些突擊下的訂單被恒安統(tǒng)統(tǒng)作廢。

　　9月1日那天，上千名供應(yīng)商匯聚在安海小鎮(zhèn)，在同一時刻聽說了恒安停止采購原材料的決定以及許連捷對此的解釋。

　　“一是要供應(yīng)商理解恒安供應(yīng)鏈的不足和我們希望做的改善;二是讓大家放心，變革以后我們還會有更好更長久的合作。”許連捷說。

　　恒安的供應(yīng)商之一、波士膠芬得利銷售總監(jiān)陳曙光對此表示理解，他對許連捷說：“早就應(yīng)該變了!”這家全球500強(qiáng)道達(dá)爾公司旗下的粘合劑制造商擁有許多跨國巨頭客戶，它們無一不是集團(tuán)化的全球采購。

　　但也有許多國內(nèi)中小供應(yīng)商因丟單而感到憂心忡忡。繼續(xù)溝通的責(zé)任就落到了恒安集團(tuán)供應(yīng)鏈部總監(jiān)王向陽的身上，接下來的兩三個月，他幾乎每天都單獨(dú)與四五家供應(yīng)商約談。

　　需要安撫的絕對不止經(jīng)銷商。在宣布停止采購的消息之后，許連捷還停下了庫存量過高的80個單品的生產(chǎn)，同時酌情調(diào)低其他庫存偏高的單品的產(chǎn)量。為了不讓生產(chǎn)系統(tǒng)產(chǎn)生不良情緒，許連捷親力疏導(dǎo)。半個月后，恒安1000多個單品的庫存量漸漸恢復(fù)到正常水平。“如果沒有CEO的親力親為，這是不可能做成的。”王向陽說。

　　準(zhǔn)備基本就緒，供應(yīng)鏈改革宣告開始。

　　恒安首先將品類發(fā)展部的采購、生產(chǎn)和銷售計劃以及物流收歸總部。分散在全國各地的采購員人數(shù)被削減到原來的1/3，職能從采購員轉(zhuǎn)變?yōu)楦鷨螁T—他們不再與供應(yīng)商直接談判，而是在集團(tuán)供應(yīng)鏈正式下單之后，跟進(jìn)原材料的生產(chǎn)、交付、物流和檢驗等情況。

　　為了更好地抓住市場變化機(jī)會購入原材料，恒安組建了兩支配置頗為“高端”的商務(wù)談判隊伍。“比較大宗的和緊急的采購主要由CEO、COO還有質(zhì)量管控部門的三人談判小組出面，而其他的一般采購談判就由我和質(zhì)量管控部門的人來負(fù)責(zé)。”王向陽說。這使每單的平均溝通周期從過去的一周降至一到兩天。

　　“什么時間點應(yīng)該買進(jìn)、買多少、以什么樣的價格購買，都需要大量信息能夠為我們作決策提供分析依據(jù)。”王向陽說。在恒安集團(tuán)供應(yīng)鏈部里，有一個七八個人組成的信息小組，他們每天追蹤大宗商品期貨的價格、股指、原油價格和各種行業(yè)數(shù)據(jù)，并進(jìn)行匯總，以保持公司對市場變化的敏感度。

　　恒安顯然更希望能省錢。從2008年底開始，它將大宗原材料的競標(biāo)周期縮短到一月一次，迫使供應(yīng)商提高它們的性價比。這讓包括陳曙光在內(nèi)的不少供應(yīng)商不安全感略有增加。“供應(yīng)商被迫降低成本可能導(dǎo)致產(chǎn)品最終的安全系數(shù)也降低。”陳曙光解釋道。

　　對此，王向陽表示只要把關(guān)好供貨能力和產(chǎn)品質(zhì)量等幾個關(guān)鍵指標(biāo)就不會出現(xiàn)質(zhì)量問題。“況且頻繁競標(biāo)的只是制造門檻較低的原材料，一些特殊產(chǎn)品我們也選擇研發(fā)能力強(qiáng)的供應(yīng)商進(jìn)行戰(zhàn)略合作。”他說。波士膠芬得利就曾為恒安的紙尿褲產(chǎn)品研制一種遇水能夠顯色的黏合劑，“這樣寶寶是不是需要換紙尿褲一目了然。”

　　“恒安的供應(yīng)鏈相對高效、節(jié)約，這在民營企業(yè)中已屬先進(jìn)，”張?zhí)毂�說，“下一步它應(yīng)當(dāng)考慮的是如何讓這種優(yōu)勢保持下來，比如它需要不斷更換人員的位置來保證廉潔、減少浪費(fèi)，再比如快速消費(fèi)品的供應(yīng)鏈也不是周轉(zhuǎn)越快就越好，因為過高的庫存會帶來成本壓力，所以它應(yīng)當(dāng)找到最合適的周轉(zhuǎn)速度。