其三，更要緊的是，隨著教育數(shù)字化、無(wú)紙化的推進(jìn)，當(dāng)電子閱讀從娃娃抓起之后，傳統(tǒng)紙媒閱讀習(xí)慣的培養(yǎng)將愈加困難。與西方發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó)的國(guó)民閱讀率一直偏低，而且未成年人的閱讀率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于成年人，歷次的全國(guó)國(guó)民閱讀調(diào)查報(bào)告佐證了這一點(diǎn)。2010年第七次國(guó)民閱讀調(diào)查表明，9至13歲未成年人閱讀率最高，達(dá)到89.4％，同樣遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)成年人，58.1％的國(guó)民認(rèn)為自己很少或比較少閱讀，僅僅只有7.5％的國(guó)民認(rèn)為自己的閱讀數(shù)量比較多或很多。所以，從現(xiàn)有國(guó)民閱讀結(jié)構(gòu)來(lái)看，從娃娃抓起并逐步提高成年人閱讀，是提升國(guó)民閱讀率、培養(yǎng)國(guó)民閱讀習(xí)慣的可行途徑，可是不難想見，一旦電子閱讀從娃娃抓起，從小培養(yǎng)讀者紙媒閱讀習(xí)慣將變得更加困難。
　　
　　直面之策：內(nèi)容運(yùn)營(yíng)，全產(chǎn)業(yè)鏈，集約經(jīng)營(yíng)
　　
　　那么，在上述三個(gè)利空假想推演之下，中國(guó)出版又能如何應(yīng)對(duì)？筆者以為，可以從以下三個(gè)層面做出調(diào)整。
　　
　　第一，在出版社層面，盡快實(shí)現(xiàn)由圖書制造者向內(nèi)容運(yùn)營(yíng)者的角色轉(zhuǎn)變。
　　
　　一本完整的圖書是由信息內(nèi)容和紙張載體兩部分組成，紙張僅僅是一種載體，對(duì)于出版社而言，我們提供的是以紙張為載體的信息內(nèi)容，而不是印上了文字的紙張，所以，需要強(qiáng)調(diào)的是，我們更應(yīng)該是信息內(nèi)容的運(yùn)營(yíng)者，而不僅僅是圖書的制造者。明確了內(nèi)容運(yùn)營(yíng)者的角色，我們就能知道，牢牢掌控內(nèi)容資源才是出版者最核心的競(jìng)爭(zhēng)能力，在未來(lái)，不論載體形式如何變化，紙張也好、數(shù)字載體也罷，誰(shuí)掌控了內(nèi)容資源，誰(shuí)就是未來(lái)的王者。所以，判斷一個(gè)出版機(jī)構(gòu)發(fā)展的持續(xù)性，重要的不是要看它現(xiàn)有的銷售金額有多少、或者市場(chǎng)份額有多大，重要的是看它掌控了多少內(nèi)容資源，它們的原創(chuàng)性程度和不可模仿性程度，以及對(duì)這些內(nèi)容資源的掌控是否牢固。
　　
　　對(duì)內(nèi)容資源的掌控已經(jīng)為許多出版機(jī)構(gòu)所重視，并陸續(xù)發(fā)展出三種成熟的運(yùn)營(yíng)模式：其一，盛大模式，依托旗下的起點(diǎn)中文網(wǎng)、紅袖添香網(wǎng)、晉江原創(chuàng)網(wǎng)等原創(chuàng)門戶網(wǎng)站，盛大成為一臺(tái)巨大的原創(chuàng)文字收割機(jī)，隨著國(guó)內(nèi)手機(jī)閱讀市場(chǎng)需求逐漸擴(kuò)大，盛大文學(xué)成為中國(guó)移動(dòng)閱讀基地最大的內(nèi)容提供商。其二，簽約作家模式，原創(chuàng)作品依附于作者，檢驗(yàn)出版社所掌控內(nèi)容資源的數(shù)量和質(zhì)量，一個(gè)重要的依據(jù)就是旗下作者的數(shù)量和檔次，那些擁有眾多作者資源、或者對(duì)品牌作者有吸引力的品牌社，在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中將占有足夠優(yōu)勢(shì)。其三，社屬期刊報(bào)紙模式，出版社旗下?lián)碛腥舾芍�名期刊或者�?bào)紙，將為出版社帶來(lái)充足的作品資源，例如中國(guó)少年兒童出版總社旗下掌握有《幼兒畫報(bào)》、《我們愛(ài)科學(xué)》、《兒童文學(xué)》等雜志，上海文藝出版社總社旗下?lián)碛小渡虾Ｒ贾堋�、《故事�?huì)》、《新發(fā)現(xiàn)》等著名報(bào)刊，天津百花出版社擁有著名期刊《小說(shuō)月報(bào)》，一份成功的社屬報(bào)刊雜志，不僅能為出版社帶來(lái)短期的現(xiàn)金利潤(rùn)，還能成為出版社聚集內(nèi)容資源的戰(zhàn)略高地。
　　
　　第二，在出版集團(tuán)層面，盡快促成全產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展模式。
　　
　　全產(chǎn)業(yè)鏈模式是一種發(fā)源于農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)模式，是在應(yīng)對(duì)中國(guó)居民食品消費(fèi)升級(jí)、農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)升級(jí)、食品安全形勢(shì)嚴(yán)峻的大背景下應(yīng)運(yùn)而生的，由一個(gè)大型產(chǎn)業(yè)集團(tuán)覆蓋包括原料生產(chǎn)、食品加工、食品供應(yīng)的所有環(huán)節(jié)。對(duì)于出版產(chǎn)業(yè)而言，出版集團(tuán)的全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，最重要的就是掌控發(fā)行渠道，掌控一個(gè)或若干個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，例如江蘇鳳凰出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)旗下?lián)碛薪�蘇新華發(fā)行集團(tuán)，浙江出版聯(lián)合集團(tuán)旗下有浙江新華發(fā)行集團(tuán)。出版集團(tuán)掌控大型發(fā)行集團(tuán)的戰(zhàn)略意義，就在于牢牢掌控了某些區(qū)域市場(chǎng)，不論未來(lái)載體形式如何變化，擁有市場(chǎng)（渠道）同樣是未來(lái)的王者。
　　
　　同屬文化產(chǎn)業(yè)范疇的上海電影集團(tuán)建設(shè)全產(chǎn)業(yè)鏈的經(jīng)驗(yàn)值得我們效仿：自2003年全面推進(jìn)轉(zhuǎn)企改革以來(lái)，上影集團(tuán)以影視產(chǎn)品創(chuàng)作、生產(chǎn)、宣傳、銷售、發(fā)行、放映等為主營(yíng)業(yè)務(wù)，兼營(yíng)影視相關(guān)產(chǎn)業(yè)，形成了影視制片、發(fā)行放映、技術(shù)服務(wù)、媒體傳播、拍攝基地和電影教學(xué)等相互支撐的完整產(chǎn)業(yè)鏈。在這其中，最關(guān)鍵的是院線建設(shè)，上影集團(tuán)旗下?lián)碛猩虾Ｂ?lián)和電影院線，2010年的數(shù)據(jù)顯示，該院線共有加盟影院125家，放映廳483個(gè)，總座位數(shù)106,740個(gè)，約占全國(guó)院線銀幕總數(shù)的10%以上。掌控了10%的銀幕份額，使得上影集團(tuán)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中頗有底氣，上影掌門人任仲倫接受采訪時(shí)曾如是說(shuō)：在上影最困難的時(shí)候，我們?cè)谥破�方面減少投入，轉(zhuǎn)而投資了數(shù)億進(jìn)行影院建設(shè)，投資影院的效應(yīng)，是對(duì)制片業(yè)的極大支撐，為什么那么多海內(nèi)外名導(dǎo)演，如王家衛(wèi)、關(guān)錦鵬、李安、吳宇森、馮小剛都愿意與上影合作，原因是他們認(rèn)為上影是一個(gè)很重要的市場(chǎng)力量。由此可見，在未來(lái)的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)之中，內(nèi)容資源是核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)資源同樣是核心競(jìng)爭(zhēng)力。出版集團(tuán)應(yīng)支持旗下發(fā)行集團(tuán)開疆拓土，主動(dòng)向外擴(kuò)張，謀求更多市場(chǎng)份額，在這個(gè)方面，江蘇新華對(duì)海南新華的跨區(qū)域戰(zhàn)略重組，浙江新華對(duì)山西太原市新華書店的連鎖經(jīng)營(yíng)，都是頗具眼光的戰(zhàn)略舉措。