【CPP114】訊：傳統(tǒng)出版商在網(wǎng)絡(luò)化的過程中傾向于漸進(jìn)式模式企業(yè)，但肯特安德森認(rèn)為這可能是他們犯下的致命的錯(cuò)誤。由于依靠強(qiáng)大的紙質(zhì)圖書業(yè)務(wù)成長起來，許多出版商自然而然地形成一種習(xí)慣，首先從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中抽取資金來補(bǔ)貼在線業(yè)務(wù)，然后把傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的盈余投向網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)——對未來的漸進(jìn)性投資。與此同時(shí)，出版商面臨那些低價(jià)甚至免費(fèi)的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的壓力數(shù)碼印刷，與之對應(yīng)的是他們?yōu)榱吮ＷC銷量，同樣得降低售價(jià)——這是一種定價(jià)困局。
　　
　　由于依靠強(qiáng)大的紙質(zhì)圖書業(yè)務(wù)成長起來，許多出版商自然而然地形成一種習(xí)慣，首先從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中抽取資金來補(bǔ)貼在線業(yè)務(wù)，然后把傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的盈余投向網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)——對未來的漸進(jìn)性投資。與此同時(shí)，出版商面臨那些低價(jià)甚至免費(fèi)的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的壓力數(shù)碼印刷，與之對應(yīng)的是他們?yōu)榱吮ＷC銷量，同樣得降低售價(jià)——這是一種定價(jià)困局。而添加社交媒體的通配符，使得用戶愈加不愿意進(jìn)入滿是導(dǎo)航條的網(wǎng)站，這就降低了相關(guān)廣告與交叉銷售的機(jī)會；除此之外，運(yùn)行一家包含郵箱、電子商務(wù)與內(nèi)容托管技術(shù)網(wǎng)站的成本相當(dāng)不菲——如果你感到有些氣餒和沮喪質(zhì)量控制，我可以表示理解。
　　
　　最近，來自Forbes.com的拉朱納瑞斯蒂的一篇文章發(fā)布在《福布斯印度》6月3日版上，文章站在《華盛頓郵報(bào)》的角度指出了上述的挑戰(zhàn)。作為報(bào)紙總編，納瑞斯蒂思考了當(dāng)前報(bào)紙面臨的諸多問題，并不僅僅是“擁有大量讀者卻只創(chuàng)造出較少的收入”這一個(gè)問題。
　　
　　2010年2930萬讀者EFI，平均每月閱讀了2.7億頁報(bào)紙，這是一個(gè)記錄……你可能會問這是多大的生意？目前，3.5萬位印刷版報(bào)紙訂閱者每年向《華盛頓郵報(bào)》支付275美元，而在線讀者支付數(shù)額為零。經(jīng)營管理
　　
　　接下來他又繼續(xù)分析了為什么《紐約時(shí)報(bào)》與《華爾街日報(bào)》在網(wǎng)絡(luò)空間上表現(xiàn)異常，指出了社交媒體所代表網(wǎng)站的“黑天鵝”(“即使內(nèi)容相同膠印，讀者似乎更喜歡為提供移動參與體驗(yàn)和互動的網(wǎng)站付費(fèi)”)，解析了建立基礎(chǔ)設(shè)施的昂貴投入與向客戶提供低價(jià)格產(chǎn)品的兩難境地(“指明了實(shí)現(xiàn)有效的投資回報(bào)是一個(gè)明顯的挑戰(zhàn)”)。
　　
　　在免費(fèi)與付費(fèi)，計(jì)量與開放，訂閱收入與廣告收入等爭論之外，納瑞斯蒂看到更深刻的挑戰(zhàn)：
　　
　　關(guān)于免費(fèi)還是付費(fèi)的漫長而又缺乏理性的討論表明:我們?nèi)匀蝗狈ο胂罅Ρ比斯煞�，從而還是在原地踏步。與其采用孤注一擲的做法，不如在我們的網(wǎng)站上可以就商業(yè)模式做一些創(chuàng)新性的嘗試……現(xiàn)在是時(shí)候搞清楚如何使事情變得更加容易，更加具有參與性，對用戶更加有用。雖然Facebook，Linkedln和Twitter的估值不斷飆升包裝物流，但他們并沒有創(chuàng)造太多原創(chuàng)性的內(nèi)容，谷歌或者Youtube同樣沒有。它們只是讓事情變得容易、有用，并且真正參與到用戶中去。這是一個(gè)不可思議的破壞性的時(shí)代，對我來說，有一點(diǎn)是明確的：已經(jīng)沒有時(shí)間或空間留給漸進(jìn)模式……
　　
　　對于出版商來說活動，很難不陷入漸進(jìn)主義。每家公司犯下自身的可用性錯(cuò)誤，認(rèn)為我們目前的員工都是我們需要的專家，我們擁有的客戶數(shù)量無比龐大，而我們所提供的產(chǎn)品和流程有效區(qū)分了客戶。非漸進(jìn)性的方法要求新的專業(yè)知識，探索新的領(lǐng)域雅昌，到達(dá)新的用戶，創(chuàng)造新的產(chǎn)品，采用新的思維方式。你可以看一下卡普蘭教育公司，上世紀(jì)80年代，它被華盛頓郵報(bào)收購輸紙，目前已經(jīng)成為后者主要收入來源，比報(bào)紙收入要大得多，足以使公司對報(bào)紙業(yè)務(wù)進(jìn)行交叉補(bǔ)貼。有趣的是，納瑞斯蒂并沒有提到這個(gè)——文化或公司層面的區(qū)分是否驅(qū)動了漸進(jìn)性發(fā)展。對于STM出版商來說，開發(fā)新的具有學(xué)術(shù)性、明確目標(biāo)和長期生存能力的業(yè)務(wù)領(lǐng)域需要做的不僅僅是對已經(jīng)擁有的東西不斷打磨。它意味著你需要根據(jù)定位決定做到什么程度是恰到好處的富士施樂，投資于什么領(lǐng)域，并且需要同時(shí)具有靈活性和堅(jiān)定性。



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