【CPP114】訊：當(dāng)經(jīng)營(yíng)狀況良好且已達(dá)到了業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)，企業(yè)往往會(huì)自滿，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)放松警惕；而當(dāng)經(jīng)營(yíng)狀況不盡如人意時(shí)，企業(yè)又常常反應(yīng)過(guò)度。這是大多數(shù)企業(yè)正常的反應(yīng)，是企業(yè)通過(guò)制定預(yù)期進(jìn)行管理的結(jié)果。這使得企業(yè)聚焦在出現(xiàn)問(wèn)題的地方，而認(rèn)為那些達(dá)標(biāo)的地方都運(yùn)轉(zhuǎn)良好。在某些風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐中，尤其是在利用量化工具對(duì)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行分析時(shí)，企業(yè)常常在本該悲觀預(yù)期時(shí)盲目樂(lè)觀，如在一輪經(jīng)濟(jì)繁榮的末期。

　　監(jiān)審的“逆”周期偏好

　　商業(yè)運(yùn)行具有周期性，但監(jiān)審的力度往往傾向于與商業(yè)運(yùn)行周期相反或不對(duì)稱(chēng)，即在衰退期監(jiān)審的力度往往很大，而在擴(kuò)張時(shí)期監(jiān)審力度則小許多。雖然看似合理，但筆者并不認(rèn)為這就是最佳實(shí)踐。

　　監(jiān)審力度不平衡的例子很多，尤其在本輪衰退中所表現(xiàn)出來(lái)的更為典型。每次金融危機(jī)都讓大家重新開(kāi)始重視風(fēng)險(xiǎn)管理，加強(qiáng)監(jiān)管的呼聲不絕于耳。如2002年安然事件后，世界范圍內(nèi)的監(jiān)管部門(mén)出臺(tái)了一系列關(guān)于公司治理和風(fēng)險(xiǎn)管理的政策和規(guī)定。但是，一旦危機(jī)過(guò)后，經(jīng)濟(jì)繁榮起來(lái)，謹(jǐn)慎的聲音漸弱，規(guī)則就被擱置一旁。此時(shí)，股東們開(kāi)始享受高回報(bào)，而審查則被看做是對(duì)業(yè)績(jī)的一種拖累而被束之高閣。

　　許多公司對(duì)不正常利潤(rùn)比對(duì)不正常損失的調(diào)查力度輕得多。有證據(jù)表明，高額的不正常利潤(rùn)往往是釀成未來(lái)災(zāi)難的隱患，這次金融危機(jī)就是一個(gè)很好的例證。

　　監(jiān)審的放松往往泛濫于企業(yè)急速擴(kuò)張期，此時(shí)企業(yè)往往只關(guān)注銷(xiāo)售收入的快速增長(zhǎng)，過(guò)于自負(fù)且偏執(zhí)于宏大的擴(kuò)張計(jì)劃，而自我的控制很弱，結(jié)果導(dǎo)致高風(fēng)險(xiǎn)的投資和不恰當(dāng)?shù)牟①?gòu)行為。相反的，出于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)分擔(dān)心和過(guò)分保守的策略，過(guò)度監(jiān)審?fù)�往表現(xiàn)為劇烈的成本削減、嚴(yán)重壓縮投資(甚至是必要的投資)、資產(chǎn)負(fù)債表的“清理”和變賣(mài)投資(有時(shí)會(huì)以超低價(jià)格處理)，很明顯，這兩種方式都不理想。

　　公司處于興旺期并對(duì)未來(lái)充滿信心，資本也是招之即來(lái)，此時(shí)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受力很高，傾向于通過(guò)并購(gòu)來(lái)擴(kuò)張。由于被并購(gòu)公司的銷(xiāo)售收入的納入，另外，一些成本被分?jǐn)偟街�后若干年或者被�?jì)入一次性支出的項(xiàng)目下，以及一些成本節(jié)約的立刻見(jiàn)效，使得這樣的擴(kuò)張可能會(huì)在短期內(nèi)增加公司的利潤(rùn)，但是，從長(zhǎng)期來(lái)看常常是獲得的收益低于標(biāo)準(zhǔn)收益。有許多基于對(duì)協(xié)同效應(yīng)的樂(lè)觀預(yù)期而采取的激進(jìn)的并購(gòu)案例，最后往往被證明并非物有所值。因此，時(shí)間是一個(gè)非常重要的因素，短期內(nèi)的弱審查與高風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)使公司業(yè)績(jī)看起來(lái)不錯(cuò)，還會(huì)進(jìn)一步阻礙公司對(duì)這種做法的質(zhì)疑。

　　當(dāng)公司業(yè)績(jī)不良時(shí)，漸漸開(kāi)始對(duì)風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)了“胃口”。為了避免業(yè)績(jī)下降，他們往往會(huì)采取易操作并迅速見(jiàn)效的方式—削減成本、減少研發(fā)投入、提高接受項(xiàng)目的門(mén)檻，這樣做的短期效果非常明顯，但是對(duì)公司的長(zhǎng)期增長(zhǎng)力、效率和競(jìng)爭(zhēng)力有很大的危害。原本很差的決定如今卻堂而皇之的成為經(jīng)理們的救命稻草，無(wú)形中使公司陷入危險(xiǎn)境地。

　　提前“把脈”，對(duì)癥下藥

　　那么，在商業(yè)周期循環(huán)中，如何校準(zhǔn)監(jiān)審的尺度來(lái)使經(jīng)理們采取合適的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)？如何幫助企業(yè)在景氣度高時(shí)不要太沖動(dòng)，而在不景氣時(shí)要有勇氣進(jìn)行長(zhǎng)期投資？

　　承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)不可避免地具有不確定性，因此，提前進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估測(cè)量，對(duì)驅(qū)動(dòng)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)至關(guān)重要。

　　好決定并不一定總能得到好結(jié)果，而風(fēng)險(xiǎn)正是這之間的一個(gè)決定性變量，即使是在適當(dāng)?shù)膶彶楹秃侠淼募s束下做出的決定也并非總能產(chǎn)生好的結(jié)果。因此，筆者認(rèn)為，如果你想要在商業(yè)循環(huán)中，在進(jìn)行適當(dāng)?shù)膶彶榈耐瑫r(shí)保證良好的業(yè)績(jī)，那么業(yè)績(jī)管理和風(fēng)險(xiǎn)管理就是一枚硬幣的兩面，要保證兩者的協(xié)調(diào)，而不是顧此失彼。

　　企業(yè)治理是一個(gè)框架概念，而不是一個(gè)實(shí)際工具，它把可靠的審查和持續(xù)的業(yè)績(jī)結(jié)合起來(lái)，與標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)險(xiǎn)管理方法結(jié)合，則收效顯著，例如由COSO制定的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架(ERM)。

　　ERM框架把風(fēng)險(xiǎn)管理定義為“合理地確保公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)”的工具，這個(gè)定義清晰地描述了風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)績(jī)的結(jié)合。通過(guò)強(qiáng)調(diào)“合理地確保”暗示風(fēng)險(xiǎn)是要被管理的，但不可能消除。因此，風(fēng)險(xiǎn)管理不僅僅是避免不良后果，還要確保實(shí)現(xiàn)好的結(jié)果。同時(shí)ERM框架還強(qiáng)調(diào)“董事會(huì)、管理層和其他人員(都要參與)”，即風(fēng)險(xiǎn)管理要全員參與而不只涉及少數(shù)高層。

　　然而，調(diào)查顯示許多公司常常把業(yè)績(jī)和風(fēng)險(xiǎn)管理區(qū)別對(duì)待。例如，一項(xiàng)調(diào)查顯示許多公司實(shí)施ERM框架，實(shí)際上不是為了促進(jìn)業(yè)績(jī)而主動(dòng)實(shí)施，而是為了迫于外部監(jiān)管要求和公司治理壓力而被動(dòng)實(shí)施。盡管如此，調(diào)查發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)業(yè)績(jī)還是有所幫助的，如有助于提供更好的決策能力，改善公司治理的實(shí)踐，在周期性蕭條時(shí)期降低利潤(rùn)的損失、改善業(yè)績(jī)。


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