2007年，1201印刷廠總的銷售收入提高了46%。2008年1月至5月，1201印刷廠的主業(yè)產(chǎn)值約在6000萬元左右，大大超出了去年同期的4800萬元。該廠廠長周興國說：“從經(jīng)濟(jì)效益上來講，我們就是要盤活資產(chǎn)，強(qiáng)化管理，采取地毯式的搜索，地毯式的拉網(wǎng)，積極開展雙增雙節(jié)活動(dòng)，想方設(shè)法解決豐產(chǎn)不豐收的問題。”

2005年，周興國走馬上任時(shí)，有人對(duì)他說，1201印刷廠是國內(nèi)最先引進(jìn)海德堡設(shè)備的大廠，其規(guī)模曾經(jīng)居亞洲第一。然而，聽說的和見到的，理性的和感性的，落差較大。此前，周興國所在的企業(yè)屬于重工業(yè)，特別注重日常管理和文明生產(chǎn)。而周興國第一次走進(jìn)1201印刷廠，看到的是車間和院內(nèi)顯得很臟亂。企業(yè)管理模式方面，基本上還是改革開放前延續(xù)下來的，多數(shù)的處長在一個(gè)崗位上干了十幾年，中層干部缺乏崗位交流。人員結(jié)構(gòu)出現(xiàn)老化現(xiàn)象，中層干部的平均年齡為52周歲，職工的平均年齡為43周歲，30歲至40歲之間的只有幾個(gè)人。另外，工廠面臨最大的問題是，從1998年以來，生產(chǎn)經(jīng)營以8%的幅度逐年下滑。

1997年，1201印刷廠的業(yè)務(wù)客戶為52個(gè)，到了2005年只剩下11個(gè)，工廠正常維持出現(xiàn)艱難。由于市場活源缺乏，經(jīng)濟(jì)效益虧損嚴(yán)重。“不抓活源，工廠就沒法生存，沒法運(yùn)行。”面對(duì)這種境況，周興國感到，要改變發(fā)展滯后的面貌，千頭萬緒必須先抓生產(chǎn)經(jīng)營，抓市場活源。當(dāng)時(shí)，1201印刷廠共有19個(gè)職能部門，工作任務(wù)發(fā)生重疊。為此，在周興國的要求和指令下，當(dāng)年他們就減了3個(gè)部門。目前，1201廠的職能部門已定格在9個(gè)，人員也從500多名減到400來名。2006年，1201廠遏止住產(chǎn)值下滑的局面，年銷售收入約為1790萬元，按絕對(duì)值比，比2005年上升了2%之多。

2007年，1201印刷廠的領(lǐng)導(dǎo)班子又調(diào)整了一下戰(zhàn)略，因?yàn)樗麄兾虺觯?ldquo;不是沒有市場，也不是沒有活源，關(guān)鍵問題在于抓好了沒有”。他們提出了“外打規(guī)模，內(nèi)強(qiáng)管理”的戰(zhàn)略。在組織結(jié)構(gòu)上，他們采取了一些特殊的辦法，把原來的營銷服務(wù)中心，裂變?yōu)橐徊亢投�部兩個(gè)部門。規(guī)定一部負(fù)責(zé)原有的出版業(yè)務(wù)，二部發(fā)展新業(yè)務(wù)。運(yùn)行幾個(gè)月后，周興國感覺二部的發(fā)展力度不夠大，于是又成立了一個(gè)市場開發(fā)部。

幾年來，為了1201印刷廠的發(fā)展，周興國幾乎傾注了全部心血。今年“五一”那天下午，周興國回河北探親，突然心絞痛發(fā)作，被送到醫(yī)院進(jìn)行搶救。到了5月3日，周興國就申請(qǐng)出院，醫(yī)院不同意，他便簽下了“后果自負(fù)”的保證協(xié)議，當(dāng)晚，他便趕回北京上班。

周興國當(dāng)廠長，始終堅(jiān)持兼顧三個(gè)利益——國家、集體和個(gè)人。“我搞了幾乎一輩子的企業(yè)，始終圍繞這三個(gè)利益開展工作，這是我必須要做的，也是我必須要做好的。”周興國說，1201印刷廠要建設(shè)成規(guī)模效益雙優(yōu)企業(yè)，這不僅是發(fā)展口號(hào)，也是發(fā)展理念。任何一個(gè)企業(yè)，膽大朝前走才有活路，膽小往后退必為死道。眼下，國內(nèi)印刷業(yè)面臨新的發(fā)展格局，周興國說，愿以一首打油詩——《牛的風(fēng)格》與業(yè)內(nèi)同行共勉：吃進(jìn)干草擠出奶，上坡下坡總向前；蚊蠅叮膚輕搖尾，沖鋒陷陣敵膽寒。